Business Model Canvas… really!
Il faut repenser l'es questions d'exécution en phase précoce avec une trame adaptée à l'état d'avancement du projet
Bruno Martinaud
2/2/20253 min read
De l’utilisation des bons outils au bon moment…
Le Business Model Canvas (BMC) est un modèle universellement utilisé par les startups et les porteurs de projets innovants pour structurer leur modèle de présentation économique.
Il est aussi largement demandé par l’environnement qui accompagne et coache les projets. Celui-ci est, en effet, souvent un exercice imposé dans le pitch deck de candidature aux accélérateurs, ou de présentation au « board innovation » dans les entreprises.
Développé dans le livre « Business Model génération », il a eu l’immense intérêt de réintroduire cette vision systémique de l’exploitation dans la réflexion des porteurs de projet.
Un outil donc très utile oui, mais à quel moment ?
Comme toujours, il convient de tenter de faire preuve de discernement dans son usage. Et sur ce plan, lors les phases précoces d'un projet innovant, la trame du BMC présente des limites conceptuelles bloquantes.
Une startup ou un projet innovant en phase précoce ne sont pas – encore - un business
Or le BMC est précisément conçu pour décrire le modèle d’exploitation d'un business. Les 9 building blocs du business model canvas ne sont pas adaptés à un projet « early stage » parce que l’on n’a pas encore les éléments pour répondre aux questions posées… si ce n’est en regardant au travers d’une boule de cristal !
En effet, dans les premiers temps d'un projet innovant, les sujets de canaux de commercialisation, de pricing, de service client, etc. ne sont pas pertinents. A ce stade, le projet n'a pas encore de produit ni de clients. Il explore pour poser les bases de son business case : caractériser le besoin, comment le régler, pour qui, et déterminer si cela est viable.
Remplacer le Business Model Canvas par 3 sous-systèmes :
Plutôt que d'utiliser le Business Model Canvas, nous recommandons dans les phases précoces, de regarder l’exploitation, et surtout la faisabilité de l’exploitation, autour de 3 sous-systèmes fondateurs:
La valeur : Quel est le "job to be done" pour adresser le problème identifié ? Quel est le rôle de la startup dans la chaîne de valeur ? Cette question permet de recentrer le projet sur l'impact et la pertinence de la solution. Quelle offre on va construire à partir de là ? Quel pricing ? Ce sont là des questions que l’on pourra se poser plus tard. Pour l’instant, on itère pour comprendre quel job doit-on faire pour satisfaire les cibles qui ont le problème, et comment le faire suffisamment bien pour les engager. On itère, on teste, non pas le produit, mais les fondamentaux de la proposition de valeur. Cette proposition de valeur se convertira plus tard en une vraie offre, mais pas maintenant
L'organisation : Quelles sont les activités et les ressources nécessaires pour concrétiser cette valeur ? avec en filigrane une question stratégique centrale : que faut-il faire en interne, et qu'est-il plus pertinent de sous-traiter ? Cette question simple à un impact stratégique majeur en ce qu’elle dessine une ligne de frontière entre ce que l’on doit contrôler et les savoir-faire et ressources disponibles sur étagère que l’on doit sous-traiter.
L'économie : Le projet est-il viable ? Quelle est la structure de coût et où se situe approximativement le point mort en regard de la taille du marché adressable ? Cette évaluation permet de préparer le terrain pour une modélisation plus détaillée à l'aide du BMC, mais plus tard.
Ces 3 sous-systèmes peuvent être vu comme des sous-parties du Business Model Canvas, ils restent donc cohérents avec cette trame, mais permette de regarder ces questions avec la granularité qui convient au stade d’avancement du projet.
Le Business Model Canvas : un outil pertinent mais pour la phase d'exécution
Dès lors que ces questions fondamentales sont clarifiées au fil de la phase 1, le Business Model Canvas prend alors tout son sens, lorsque le projet entre en phase 2, celle de l’apprentissage de l’exécution. Il devient un excellent outil pour structurer le modèle d’exploitation du projet et analyser la stratégie de croissance. Le projet s’est transformé en un vrai business, et la start-up en entreprise. Le Business Model Canvas est alors un excellent outil de raisonnement.
En conclusion, si le BMC reste un outil incontournable pour structurer un business, mais son utilisation doit être ajustée à la maturité du projet. Dans les phases précoces, il est plus pertinent de se concentrer sur la validation du problème, l'expérimentation et l'analyse de la faisabilité économique autour des 3 sous-systèmes que sont la valeur, l’organisation et l’économie. Ce n'est qu'une fois ces étapes franchies que l'on peut réellement tirer parti du Business Model Canvas pour développer et optimiser son activité.